阿里、亞馬遜新零售布局：進(jìn)擊的盒馬與昂貴的全食

修修改改了18個(gè)月后，侯毅終于敢把作業(yè)交給馬云看了。當(dāng)然，親自出題的人不是馬云，而是張勇。上周五，馬云到盒馬鮮生浦東金橋超市逛了40分鐘，盒馬被低調(diào)隱藏了18個(gè)月的阿里身份正式曝光。

就當(dāng)盒馬CEO侯毅還在為馬云的驗(yàn)收做準(zhǔn)備時(shí)，地球另一頭的貝索斯花了生平迄今最大的一筆錢。137億美元收購(gòu)有機(jī)食品超市Whole Foods(全食超市)，亞馬遜以這種反常的方式邁出了新零售的腳步。被視為遭受互聯(lián)網(wǎng)沖擊的一方，以沃爾瑪、Kroger為代表的美國(guó)傳統(tǒng)超市忙著與打車軟件Uber、Lyft合作，嘗試為消費(fèi)者配送食品。

無論中國(guó)還是美國(guó)，新零售都在被熱炒，也夾雜了不少八卦。侯毅的前東家是京東;為Whole Foods提供配送服務(wù)的初創(chuàng)公司Instacart是由亞馬遜的前工程師創(chuàng)建，不一而足。線上線下千絲萬縷的人脈聯(lián)系充斥著八卦故事，但背后的商業(yè)邏輯才是更應(yīng)該去關(guān)注的焦點(diǎn)。

重模式、強(qiáng)自控的盒馬如果覆蓋整個(gè)上海中心城區(qū)需要至少開滿50家，如果未來采用第三方輸出的方式復(fù)制到二線城市可行嗎?要怎么保證品控?亞馬遜要怎么把Whole Foods的生鮮冷鏈為己所用?能與Prime會(huì)員整合好嗎?無論對(duì)于阿里巴巴還是亞馬遜，這都是它們不曾碰過的題目。

與亞馬遜此前對(duì)線下謹(jǐn)小慎微的嘗試不同，阿里巴巴至少在兩年前就開始積累線下零售經(jīng)驗(yàn)。今天業(yè)績(jī)出色的盒馬已基本上被零售業(yè)內(nèi)人士視為目前殺傷力最強(qiáng)的新物種。但放在食品零售業(yè)這個(gè)浩瀚海洋里，盒馬打造的這艘新船仍要見識(shí)更多風(fēng)浪。

釋放天性

公司白領(lǐng)金曉葉(化名)家住浦東，距離馬云逛的那家盒馬店一公里左右。她每周在盒馬App下單3~4次，平均每次買100多塊錢的水果、蔬菜、海鮮或肉食。每個(gè)月在這家店花將近2000元。在盒馬后臺(tái)數(shù)據(jù)分析模型里，她已經(jīng)算黏性很高的用戶，后臺(tái)的平均月復(fù)購(gòu)率在4~5次。

盒馬在上海已開出的10家店正在讓各自方圓3公里配送范圍內(nèi)的一些年輕人產(chǎn)生購(gòu)物依賴，但消費(fèi)者的普遍第一訴求不是線上線下購(gòu)買變得多么方便，而是對(duì)生鮮品質(zhì)的可控。一位消費(fèi)者曾因在盒馬的盒裝蔬菜里發(fā)現(xiàn)一只活的小蝸牛而欣喜。對(duì)于入口的東西，電商很難改變?nèi)藗兛匆豢?、摸一摸才放心的消費(fèi)慣性。人們對(duì)菜場(chǎng)更放心是因?yàn)樾睦碚瓶赜?

“人的天性會(huì)在某個(gè)特定環(huán)境下被壓抑，一旦有新環(huán)境就會(huì)釋放出來，對(duì)食品的安全感就是一種天性?！焙旭R總經(jīng)理張國(guó)宏對(duì)第一財(cái)經(jīng)記者說。與日日鮮體系合作，盒馬每天從崇明、奉賢的源頭直采蔬菜，不賣隔夜菜。一般，生鮮的損耗率業(yè)內(nèi)平均在25%~30%，盒馬的技術(shù)可以控制在個(gè)位數(shù)百分比，這是保證新鮮度的重要原因。

說到天性層面，美國(guó)消費(fèi)者的訴求也是一樣的。Whole Foods超市對(duì)品質(zhì)的追求甚至被詳細(xì)地寫進(jìn)了它的年度財(cái)報(bào)里，比如“我們的鮮肉食品都經(jīng)過動(dòng)物福利評(píng)估，從未添加激素或抗生素，腌制肉中不含合成硝酸鹽”“我們?nèi)橹破防镆约坝糜趶N房和面包店的雞蛋都產(chǎn)自籠養(yǎng)的母雞”。

一位生活在波士頓、剛從某美國(guó)公司中層位置上辭職轉(zhuǎn)做家庭主婦的華人張瀾說，如果按照價(jià)格把美國(guó)超市分成三等，最便宜的是沃爾瑪這類，而Whole Foods屬于最貴的那一類。它通常開在成熟的高檔社區(qū)，瞄準(zhǔn)的是young professional(年輕職場(chǎng)專業(yè)人士)群體。

第一財(cái)經(jīng)記者5月份時(shí)在西雅圖的一家Whole Foods超市看到，一小方盒藍(lán)莓價(jià)格折合人民幣70~80元，一盒酸奶20元左右，一袋5只裝小面包的價(jià)格是30元。因?yàn)閱蝺r(jià)高，店內(nèi)購(gòu)物環(huán)境相當(dāng)好，但顧客很少。根據(jù)Whole Foods的2016年年報(bào)披露，440多家門店的平均面積為42000平方英尺，折合3900平方米。這與盒馬的單店面積(除去后廚部分)幾乎一樣。

但相比，盒馬的客群寬度與商品價(jià)格更“友好”一些。盡管一只深海帝王蟹可能要賣上千元，但這屬于低頻消費(fèi)的招牌商品，人們買得更多的還是果蔬類。張國(guó)宏說，盒馬的蔬菜控制在菜場(chǎng)同類蔬菜價(jià)格的90%以下，基地直采模式砍掉了中間環(huán)節(jié)的溢價(jià)。這可以說是生鮮零售中最難的一環(huán)。

上周五陪馬云一起逛了盒馬后，阿里巴巴CEO張勇對(duì)第一財(cái)經(jīng)記者說，馬云最關(guān)心的是從源頭到餐桌全程數(shù)字化問題，流程可視可控，還要保質(zhì)保量。

現(xiàn)在，通過射頻識(shí)別等技術(shù)，盒馬做到了從食品進(jìn)店、上架，到撿貨、打包、配送的全數(shù)字化，這更大的作用是提升效率，但對(duì)于從源頭到門店這一段的品控，只有對(duì)供應(yīng)鏈源頭更強(qiáng)地管控才能把新技術(shù)與數(shù)字化應(yīng)用下去。浦東金橋店一位店員從冷架上拿起一盒銀鱈魚說，魚肉在分割處理后馬上貼上一層膜(貼體膜技術(shù))，再抽真空，這樣冷凍后魚肉外面不會(huì)結(jié)冰，口感更鮮。顯然，沒有對(duì)供應(yīng)鏈源頭的掌控，這項(xiàng)技術(shù)很難被派上用場(chǎng)。

配送的戰(zhàn)場(chǎng)

亞馬遜收購(gòu)Whole Foods對(duì)美國(guó)零售業(yè)帶來的沖擊不亞于一次行業(yè)地震，有關(guān)雙方如何整合在最近一個(gè)月里引發(fā)了各種猜測(cè)。比較可行的是，提供生鮮電商業(yè)務(wù)的Amazon Fresh可以把分布在全美440多家Whole Foods門店當(dāng)作“前置倉(cāng)”，Whole Foods成熟的供應(yīng)鏈體系為網(wǎng)上下單的消費(fèi)者就近供貨。亞馬遜的Prime配送及其升級(jí)版Prime Now還可以為Whole Foods配送到家。

亞馬遜從2007年就在西雅圖推出了Amazon Fresh，但生鮮一直沒能成為亞馬遜平臺(tái)上的主力選品，上述在美國(guó)生活的張瀾也說不清到底哪些城市可以使用這個(gè)服務(wù)。這讓貝索斯看到了純電商模式在食品上的天花板。目前，Amazon Fresh Pick up(線下自提點(diǎn))只在西雅圖開了兩家，Whole Foods的門店是否會(huì)改造成自提點(diǎn)?至少留有這種可能性，但全美現(xiàn)在更火熱的是食品配送到家服務(wù)。

亞馬遜最大的線下對(duì)手沃爾瑪?shù)霓D(zhuǎn)型一直不見明顯起色，從去年開始它嘗試與打車軟件Uber、Lyft合作，解決社區(qū)配送問題，一同加入的還有擁有上百年歷史的美國(guó)連鎖小超市kroger。沃爾瑪在中國(guó)選擇的合作方是京東到家，來自后者的最新數(shù)據(jù)顯示，全國(guó)有12個(gè)城市的50多家沃爾瑪已入駐京東到家，生鮮、食品干貨、個(gè)護(hù)商品是其中的熱門配送品類。

食品配送需求也讓美國(guó)涌現(xiàn)出很多類似于達(dá)達(dá)-京東到家模式的第三方配送創(chuàng)業(yè)公司，比如Instacart、Shipt、Freshdirect等，都在資本的追逐下爭(zhēng)相擴(kuò)大覆蓋范圍。一直為Whole Foods提供配送服務(wù)的Instacart公司創(chuàng)始人就是一位亞馬遜的前工程師，亞馬遜收購(gòu)Whole Foods后，與Prime存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的Instacart顯得有些尷尬，貝索斯要如何處理這些第三方角色，整合還是排擠?更多會(huì)從成本與覆蓋的角度去考慮，而非感情用事。

與美國(guó)最后一公里配送高昂的人工成本相比，中國(guó)廉價(jià)的快遞正在“慣壞”消費(fèi)者。上述浦東的金曉葉與盒馬的接觸路徑很具有代表性。2016年1月第一家盒馬金橋店開業(yè)兩個(gè)月后，她和朋友偶然去店里吃飯，下載了盒馬App后，她就再?zèng)]去過店里，轉(zhuǎn)而都在網(wǎng)上下單。因平時(shí)上班忙，她看重的是能夠在指定時(shí)間里的半小時(shí)送達(dá)。眼下被資本加持的快遞自提柜業(yè)務(wù)解決了部分上班族的收貨問題，但生鮮食品顯然很難在自提柜里存放，這也是一些生鮮電商遇到的困難。

但盒馬的配送有時(shí)也讓金曉葉不太滿意，“過年的時(shí)候是高峰，有時(shí)候兩小時(shí)才能送到，天氣特別熱時(shí)也可能會(huì)延遲。”對(duì)于自建配送隊(duì)伍的盒馬而言，物流能力能否跟得上門店擴(kuò)張的腳步，對(duì)消費(fèi)者已經(jīng)抬升起來的心理預(yù)期至關(guān)重要。

擴(kuò)張與整合

盒馬與Whole Foods的新零售樣本各有難點(diǎn)，盒馬的挑戰(zhàn)在于，單店的成功經(jīng)驗(yàn)在隨著全國(guó)擴(kuò)張，甚至未來輸出給第三方的過程中如何管理好品控、成本、快遞等;不同于在白紙上畫畫的阿里巴巴，亞馬遜是在現(xiàn)有的440多家Whole Foods門店基礎(chǔ)上做供應(yīng)鏈整合。相比，亞馬遜在線下零售摸索的時(shí)間和經(jīng)驗(yàn)要弱于阿里巴巴，但阿里此前也是在試驗(yàn)了一系列像零售通、淘寶便利店等業(yè)態(tài)不見明顯起色后才押注盒馬。

在門店擴(kuò)張上，盒馬的確比較克制。從2016年1月開第一家店后，直到當(dāng)年10月才開第二家，那之后的四個(gè)月里盒馬連開6家店，明顯提速，今年內(nèi)計(jì)劃開出杭州店與深圳店。盒馬的意圖是先通過實(shí)體店建立消費(fèi)者認(rèn)知與美譽(yù)度，再把他們引到線上消費(fèi)，成為黏性用戶，畢竟逛超市是低頻行為，而依托于3公里配送的網(wǎng)上訂單是高頻。越是成熟的門店，網(wǎng)上訂單的比例越高。這也得到了張國(guó)宏的確認(rèn)。他透露，金橋店開了18個(gè)月后實(shí)現(xiàn)了盈利，網(wǎng)上訂單的比重達(dá)到70%左右，客單價(jià)快趕上大賣場(chǎng)。

租金和人員成本大概占盒馬單店成本的七成，除了快遞是浮動(dòng)成本外，其他成本基本恒定。也就是說，當(dāng)線上訂單達(dá)到一定比例(比如70%)后，增長(zhǎng)的銷售額與邊際收益可以抵消掉成本，讓盒馬單店迎來盈虧平衡點(diǎn)。盒馬的思路是用高效率產(chǎn)生的溢價(jià)去覆蓋高成本運(yùn)作，背后還是對(duì)新技術(shù)的考驗(yàn)，但現(xiàn)在的技術(shù)和數(shù)據(jù)量還不足以針對(duì)各家門店做豐富的差異化選品，C2B模式還需時(shí)日。

接受采訪的幾位盒馬忠實(shí)用戶均表示，希望盒馬進(jìn)一步擴(kuò)大品類，蔬菜已經(jīng)很豐富，但水果種類相對(duì)比較少，日用品就更少。品類擴(kuò)張與門店擴(kuò)張的節(jié)奏該怎么掌握，盒馬也沒有現(xiàn)成經(jīng)驗(yàn)。既然馬云說盒馬也好、無人便利店也好，最終是向第三方輸出新零售方案，那對(duì)于未來輸出過程中怎么進(jìn)行品控、供應(yīng)鏈共享程度多少，張國(guó)宏覺得現(xiàn)在談為時(shí)尚早。

之所以關(guān)注擴(kuò)張問題，是因?yàn)楹旭R的樣本目前在整個(gè)中國(guó)食品零售業(yè)的浩瀚海洋中只是一艘小船，自己造大船的同時(shí)能否教會(huì)其他合作伙伴造船，對(duì)零售改造更有意義。美國(guó)也如此，據(jù)食品咨詢公司Technomic的統(tǒng)計(jì)，在去年全美7150億美元的食品零售消費(fèi)額中，來自食品(包括雜貨)配送的比例不到2%。

另外一個(gè)需要盒馬盡快落地的是會(huì)員權(quán)益。新老會(huì)員、消費(fèi)頻次在盒馬這里還看不到什么差別。而擁有8000多萬Prime會(huì)員的亞馬遜已經(jīng)構(gòu)建了一個(gè)從時(shí)效配送到影音服務(wù)的會(huì)員權(quán)益體系，數(shù)據(jù)顯示Prime會(huì)員與Whole Foods顧客具有很高的重合度，亞馬遜買Whole Foods不是要把后者的顧客變成Prime的新用戶，而是通過Prime讓他們消費(fèi)得更多，單用戶的價(jià)值更大。盒馬接下來會(huì)舉辦線下游覽等會(huì)員體驗(yàn)活動(dòng)，但這些都建立在消費(fèi)者對(duì)盒馬品牌認(rèn)可并產(chǎn)生依賴的基礎(chǔ)上。